结果导向型考评方法

作者:佚名   发布时间:2016-11-03 06:31:02   评论:[已关闭]   打印本文

【学习目标】通过学习掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。【能力要求】结果导向型的考评方法是以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说,主要有四种不同的表现形式:目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。一、目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤是:1.战略目标设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的,由他们制定总体的战略规划,明确总体的发展方向,提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。2.组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下,分解目标逐级传递,建立被考评者应该达到的目标,这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时,应注意目标的具体性和客观性,目标的数量不宜过多;目标应做到可量化、可测量,且长期与短期并存;目标由管理层和员工共同参与制定;设立目标的同时,还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。3.实施控制。目标实施过程中,管理者提供客观反馈,监控员工达到目标的进展程度,比较员工完成目标的程度与计划目标,根据完成程度指导员工,必要时修正目标。在一个考评周期结束后,留出专门的时间对目标进行回顾和分析。目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测。所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程,因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。但是,目标管理法没有在不同部门,不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。二、绩效标准法本方法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常适用于非管理岗位的员工,采用的指标要具体、合理、明确,要有时间空间、数量质量的约束限制,要规定完成目标的先后顺序,保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估,然后按照各标准的重要性及所确定的权数,进行考评分数汇总。由于被考评者的多样性,个人品质存在明显差异,有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性,而采用这种方法可以克服此类问题,能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。三、直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员,可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有:工时利用率、月度营业额、销售量等;工作质量的衡量指标有:顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等.对管理人员的考评,可以通过对其所管理的下属,如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。直接指标法简单易行,能节省人力物力和管理成本,运用本方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计 。 四、成绩记录法这种方法是新开发出来的一种方法,比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等,因为他们每天的工作内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考量.这种方法的步骤是:先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上,然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性,最后由外部的专家评估这些资料,决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。【注意事项】为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误,以及其他不利情况和问题,应注意采取以下各种必要措施和方法。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的灵活性和综合性,一切从謇际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真汲取失败的教训,从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系,虽然,一般来说,具有良好心理、品质素质的员工,能带来较高业绩,但大量事实证明,能力潜力只是一种可能性,并非现实性,一个优秀的员工不仅在于他有多强的能力,更重要的是看他是否能投身到实际工作中去,勤奋学习,积极向上,努力工作。因此,绩效管理必须不图虚名,扎扎实实,落到实处,一步一步去推动。4.为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方式,由多个考评者一起来参与,由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。此外,考评者与被考评者的组织联系越紧密,层次距离越近,对考评的结果越有利,只有在考评者自己对考评标准和内容,以及考评的对象比较熟悉,而且容易观察到被考评者的行为和绩效的情况下,才能有效地避免和防止一些不必要的偏误出现。5.根据上述分析,不难看出,在可能出现的各种各样的问题中。绝大多数是因考评者引起的,考评者自身的素质和绩效管理的水平,对绩效考评工作的影响很大。因此,企业单位必须重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训,使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识,掌握绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6.为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理,如加强组织沟通和反馈,消除被考评者的紧张、抵触等不良心理;重视绩效考评的各种会见面、谈活动的开展;注意不断地调整劳动关系,.完善薪酬奖励制度等。实际上,如果在思想理论上,提高考评者与被考评者的认同度,在绩效管理方式方法上,提高考评者的认知理解度;在绩效考评的评定要素指标和标准上,提高其精确度;在绩效考评的全过程中,提高企业全员对事前、事中和事后的关注度,绩效管理一定会达到预定的目标,取得令人满意的成果。