海尔:我们正在进入高原期

作者:佚名   发布时间:2016-11-01 22:35:04   评论:[已关闭]   打印本文

张瑞敏 海尔集团CEO1949年 出生于山东莱州。1984年 出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。1991年 海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。1998年 海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。2000年 对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。2006年 开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。海尔,压力越来越大实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大!但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。微利,却要全球竞争我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。创新,却难以自我突破海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢?因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难!全球化,要靠独唱能力过去海尔是“大合唱”取胜。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。效能,效率之后的瓶颈和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。管理,中国企业更大的短板其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能?如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。创业精神,避免衰减是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。文化,一把双刃剑如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢?现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。困难,我不怕说最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。只要用户不质疑,我就算成功了。疑问,源于有目标探索中的疑问和没主张,是两码事。企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。社会责任,在于先除恶最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义?现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。(本文根据作者对本刊口述整理而成)整理、责任编辑:邓羊格张瑞敏心中的“四最”您最钦佩的企业家是谁?松下幸之助、韦尔奇。您最欣赏的企业是哪家?戴尔、丰田。15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么?总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么?福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。